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On part de l’activité plutôt que des montants : volumes et prix de vente par activité, saisonnalité, carnet de commandes, contrats récurrents. On en déduit les achats et la marge, puis les charges : personnel (salarié par salarié, avec les embauches prévues), charges externes, investissements. Le budget est construit avec vous et vos responsables, mois par mois. Il se décline ensuite en plan de trésorerie. Chaque mois, le réel lui est comparé, avec une projection de fin d’année.

On rattache à chaque activité son chiffre d’affaires et ses coûts directs : achats consommés, sous-traitance, temps des équipes qui y travaillent. On obtient une marge sur coûts directs, qui dit ce que chaque activité rapporte vraiment. Les frais communs (locaux, direction, administratif) sont répartis avec une clé simple et stable, ou laissés à part. L’essentiel est de garder les mêmes règles de gestion d’un mois à l’autre, pour comparer les activités dans le temps.

Le point mort est le chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise couvre toutes ses charges. On sépare les charges variables, qui suivent l’activité (achats, sous-traitance, commissions), des charges fixes (loyers, salaires de structure, abonnements). Point mort = charges fixes ÷ taux de marge sur coûts variables. Avec 600 k€ de charges fixes et 40 % de marge sur coûts variables, le point mort est de 1,5 M€. Suivi en cumul, mois après mois, il donne la date à laquelle l’année devient bénéficiaire.

On part du solde bancaire actuel, puis on prévoit mois par mois les encaissements et les décaissements. Les encaissements tiennent compte des délais de paiement réels de vos clients. Les décaissements couvrent fournisseurs, salaires et charges sociales, TVA, impôts, emprunts et investissements. Le plan s’appuie sur le budget mais raisonne en dates de paiement, pas en dates de facture. Chaque mois, le réel remplace la prévision et le plan est prolongé d’un mois. Les tensions se voient ainsi plusieurs mois à l’avance.

C’est l’argent immobilisé par le cycle d’exploitation : créances clients plus stocks, moins dettes fournisseurs. Il grandit avec le chiffre d’affaires, et c’est pourquoi une entreprise rentable peut manquer de trésorerie. Pour le réduire : facturer et relancer plus vite, demander des acomptes, ajuster les stocks au vrai besoin, négocier les délais fournisseurs. Suivi en jours de chiffre d’affaires, il montre tout de suite quel levier dérape.

Je la suis salarié par salarié et par service, mois par mois : salaires, primes et charges sociales, comparés au budget et à l’année précédente. On sépare ce qui vient des effectifs (embauches, départs, remplacements) de ce qui vient des augmentations et des primes. Rapportée au chiffre d’affaires ou à la valeur ajoutée, elle montre si l’organisation grandit plus vite que l’activité. C’est souvent l’un des premiers postes de charges d’une PME, et l’un des moins bien anticipés.